力士樂ReXroth,力士樂BOSCH-REXROTH軸向柱塞泵，德國力士樂REXROT
早在1978年，博世力士樂就開始了在型號的業(yè)務，現(xiàn)已成立了五家公司。憑借*的產(chǎn)品和豐富的應用經(jīng)驗，博世力士樂為型號客戶提供現(xiàn)代高效和靈活完整的解決方案。型號在2005年已經(jīng)成為了博世力士樂的三大機構，僅次于德國和美國。
從標準解決方案到大型工程項目，博世力士樂幾乎為所有的工業(yè)域提供。從機床、塑料機械、食品和包裝機械、冶金、汽車工業(yè)、印刷和造紙工業(yè)，到電子工業(yè)、半導體工業(yè)、海事工程、建筑與農(nóng)業(yè)機械、鉆探設備，博世力士樂的域在不斷延伸。得益于在工業(yè)及價格自動化的諸多域和行走機械應用方面積累的豐富經(jīng)驗，博世力士樂總能準確把握客戶對機械制造及價格建設與維護的各種需求，這就是其廣受客戶青睞的原因。力士樂ReXroth,力士樂BOSCH-REXROTH軸向柱塞泵，德國力士樂REXROT
作為變速箱和液壓系統(tǒng)的制造商,傳動和控制專家力士樂為風機制造商提供系統(tǒng)解決方案.
博世力士樂是的傳動與控制技術專家。憑借在傳動、控制以及行走機械域內(nèi)的豐富經(jīng)驗，博世力士樂為80多個國家， 50多萬家客戶提供量身定制的解決方案，是世界工業(yè)及價格自動化、行走機械應用與可再生能源應用市場上的*。
以及與在華的其他博世力士樂企業(yè)（主要是銷售公司）之間的協(xié)調(diào)也不夠。種種原因，當內(nèi)部矛盾上升為信任危機時，合資而不合作，公司上下沒有共同的遠景目標時，公司也就無法發(fā)展了。 （二）2001年起公司扭虧為盈原因分析 提到公司的扭虧為盈，不得不提使公司扭虧為盈的那個型號人：德方派來的八任總是鐘默博士。鐘默畢業(yè)于上海同濟大學、獲德國科隆大學經(jīng)濟學博士學位，曾在德國工業(yè)界工作了4年，既了解型號的國情，又善于與德國人溝通，并成功地將博世力士樂在常州的廠扭虧為盈，從而在集團內(nèi)部享有定的度，贏得中外雙方的*信任和全面支持。2001年，鐘默上任，他借同公司的管理骨干力量，調(diào)動和發(fā)揚協(xié)作與團隊精神，經(jīng)過深入調(diào)查研究，認真分析了公司虧損和管理混亂的原因，找出解決問題的方法，提出并形成了企業(yè)的整套科學的管理模式，上任當年減虧50%，銷售增長57%；二年全面扭虧為盈，銷售增長65%；三年實現(xiàn)盈利近2000萬，銷售達到1.5個億。這樣的飛躍主要源于系列的公司管理體制改革和創(chuàng)新： 1.目標管理具體化 鐘總強調(diào)：要避免撇開目標談管理。2001年初鐘總提出了公司當年度的總目標：銷售額增加30%，企業(yè)虧損額降低50%，費用開支要消減10%。同時，對目標進行細化，量化各部門及各崗位員工。如部門用電用水指標都規(guī)定每臺減速機；行政管理及財務部門對降低10%的費用也提出具體措施。鐘總強調(diào)：“企業(yè)內(nèi)部無論技術、銷售、人員都要有很強的成本意識。所制定的目標應具備可操作性和可實現(xiàn)性。 2.產(chǎn)品實現(xiàn)標準化 改革初公司的產(chǎn)品結(jié)構有三類：類是合資以前，中方廠帶來的老產(chǎn)品；二類是合資期間共同開發(fā)的產(chǎn)品；三類是德國母公司提供的產(chǎn)品。其中，老產(chǎn)品售價低，工藝復雜，成本高，毛利潤已然是虧損的。因此，鐘總強調(diào)：必須改造老產(chǎn)品。產(chǎn)品要標準化，加工零件要標準化。只有標準化才能資源共享。 然而，實現(xiàn)標準化，要讓客戶用標準化產(chǎn)品替代老產(chǎn)品，是個十分艱巨的過程。為此，鐘總率公司層，家家拜訪客戶，在不增加客戶負擔的前提下，提供新的產(chǎn)品，從而說服客戶接受標準化產(chǎn)品。這個過程是非常艱巨的，也是合資公司多年來直沒有做成的事情。這成果大大降低了全產(chǎn)成本。2003年底，公司只留有8%的老產(chǎn)品，2004年將實現(xiàn)全部以標準化的新產(chǎn)品替代?？梢哉f，產(chǎn)品實行標準化是博世力士樂（北京）液壓有限公司扭虧為盈的場zui重要的攻堅戰(zhàn)。 產(chǎn)品標準化后，通用性強了，資源可以共享，成本也大幅度下降，簡化了程序，也縮短了交貨期，進而受到了客戶的。 3.市場開發(fā)大力度 個企業(yè)沒有市場，等于無米之炊。加大市場開發(fā)力度，目的是要使企業(yè)從源頭上有業(yè)務做。任何部門、崗位員工都要圍繞市場這個開展工作。技術部門在設計過程中定要納入市場因素，以客戶為。任何員工，即使是搞衛(wèi)生的人員，也要讓他知道他拿的工資是從市場來的，從客戶來的。兩年來，鐘總和管理層的同事直堅持拜訪客戶，為客戶解決各種各樣的實際問題，為鞏固和拓展市場起了催化作用。 4.員工調(diào)動積極性 鐘總說，企業(yè)管理歸根到底是對人的管理。在企業(yè)zui困難的時候，要了解員工所想，幫助樹立信心，團隊的責任就是要把員工凝聚在起，使員工在各自崗位上發(fā)揮各自的作用，為實現(xiàn)公司的目標努力工作。為了激勵員工，公司將每個員工的工資與公司業(yè)績、個人業(yè)績掛鉤，無論是管理人員還是打掃衛(wèi)生的工作人員，都有固定工資和浮動工資。同時淘汰批沒有責任心的員工，這樣任何部門、崗位的員工都要以市場為導向，與業(yè)績掛鉤，從而改變了原有的懶散作風。在浮動工資制下，員工的工作積極性被調(diào)動起來，工資水平比原來翻了番。員工心齊了，越來越有干勁。在公司辦公大樓的走廊上，可以看到掛著很多員工自己提出的口號，用以互勉。 公司非常重視吸納人才和培訓人才。2000年以前，公司每年只有1個培訓項目，而到了2003年，少有包括英語、技術等內(nèi)容的6個培訓項目。員工的平均年齡也從2000年的44歲，降到2003年的38歲。大專以上學歷的員工，從2000年的40%提升到2003年的56%。公司計劃2004年再招入30個大學生，并選拔部分送去德國培訓，為公司將來的發(fā)展做人才準備。 5.效率漸提高 在德國力士樂總部的幫助下，公司層按照成本管理的要求，進行了設備優(yōu)化和勞動改組，淘汰了批落后的、老的、效率低的設備。這樣，折舊費減少了，也降低了成本。2001年共淘汰了20多臺老設備，只增加了兩臺新設備。同時將原來的兩班增加為三班，增加機器的運轉(zhuǎn)效率，從而大大提高了效率。公司在邊，邊改造的同時，對辦公大樓和車間也進行了裝修，原來的臟、亂、差，變?yōu)楝F(xiàn)在的潔、齊、好，整個價格煥然新，也預示著好的開始，新的希望。 三、目前存在的困難 公司自從實行了新的管理體制，經(jīng)濟效益迅猛增長。然而，公司仍然不可避免的遇到些新問題，影響和限制了企業(yè)未來的發(fā)展。 1.被迫搬遷 博世力士樂（北京）液壓有限公司地處北京海淀區(qū)德勝門外西三旗東，占地35000平方米。然而，在北京市城建規(guī)劃中，未來的條40米寬的道路將從廠區(qū)穿過，在價格周圍征地不成功的情況下，這無疑意味著價格將被迫搬遷。原有廠房的改建成本，剛裝修過的廠區(qū)和辦公大樓，高昂的新廠區(qū)籌建費，這系列的搬遷損失都意味著增加成本。經(jīng)過與北京市政府的多次協(xié)商無效，修路工程仍然不能避開公司現(xiàn)有廠址，搬遷之行迫在眉睫。目前，新廠區(qū)的選址正在進行中。 2.難覓國內(nèi)供應商 除此之外，更讓鐘總頭疼的是國內(nèi)缺乏合格的供應商，尤其是鑄件供應商，從而直接影響到企業(yè)的下步發(fā)展。為了進步擴大，滿足市場需求，特別是作為未來的加工之，北京公司將引進新的產(chǎn)品，而關鍵的因素就是需要合格的供應商。隨著對新技術的逐漸掌握，北京分公司需要原材料供應商提供合格的原材料，公司就可以自己產(chǎn)品，從而大大降低成本。然而，型號北方卻找不到合格又合適的鑄件制造商，這成為企業(yè)目前面臨的zui大困難。目前，公司層正在積極尋求，希望及早解決原材料供應的難題。 四、公司發(fā)展前景展望 2002年12月，博世力士樂戰(zhàn)略性的收購了原中方的全部股份，將博世力士樂（北京）液壓有限公司改制為外商獨資企業(yè)。此后，德國博世力士樂集團公司在2003年增加北京公司的投資達340萬歐元（約2800萬元人民幣），并重新確定其海外重要基地的地位。目前，博世力士樂在型號的和銷售體系已基本形成：上海博世力士樂液壓及自動化有限公司以組裝自動化液壓與控制技術產(chǎn)品為主；博世力士樂（常州）有限公司主要應用于水利工程、鋼鐵、海事、重工業(yè)等域的液壓產(chǎn)品；而北京則以行走機械液壓系統(tǒng)產(chǎn)品和減速機為主。博世力士樂（型號）有限公司主要負責型號和香港地區(qū)的銷售和。這樣，就形成了博世力士樂在型號傳動與控制技術域完整的和銷售體系。德國博世力士樂集團公司總部將以這日趨完善的三個基地作為戰(zhàn)略據(jù)點，不斷加大對型號的投資力度和本地化進程，并逐步擴大其在型號的*。 德國總部研究開發(fā)的技術成果，在歐美已應用過的技術及經(jīng)驗，將及時拿到型號應用，而型號巨大的技術需求則為博世力士樂提供廣闊的市場空間，做到技術資源共享。